Ожерельев Дмитрий Владиславович
(Доктор философии в области экономики и управления)
Методика измерения эффективности корпоративной культуры холдинга
В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. – действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели, уровень организованности системы, уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.
В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».
Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» или «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в рассматриваемом случае – холдинга. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.
«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.
Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность корпоративной культуры? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность корпоративной культуры еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия корпоративной культуры.
Что же понимать под соответствием корпоративная культура? Обобщающий ответ на этот вопрос предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.
Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в холдинге:
— сотрудников друг с другом;
— сотрудников и руководителей;
— всего персонала к своему холдингу;
-персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т. д.
Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей, выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:
— создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
— создать условия для социально-психологического комфорта;
— обеспечить социальное партнерство персонала;
— обеспечить социальное партнерство с внешним миром.
Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративную культуру холдинга. Сила корпоративной культуры – это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:
«Толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее конкретных элементов.
«Разделяемость» – количество сотрудников, разделяемых принципы корпоративной культуры.
«Ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.
Слабая культура присуща тем холдингам, в которых данные показатели минимальны. Оценку эффективности или силы культуры холдинга можно определить двумя методами:
1. Методом прямой оценки на основе тестирования и опросов.
2. Косвенным методом поэлементной оценки, анализируя возможности или влияние каждого элемента системы на результаты.
Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.
Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу корпоративной культуры холдинга. Мы предлагаем рассматривать следующие методы изучения и измерения:
1. Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры).
2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т. д.).
3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.
Холдинг как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.
Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Холдинг может рассматриваться как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т. д.
Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности холдинга реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т. д.
Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей на предприятиях холдинга рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру холдинга.
Система культуры холдинга определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.
Построение системной модели корпоративной культуры холдинга обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию. Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом.
Входом в систему культуры холдинга (I) является импульс, побуждающий участников холдинга к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей. Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь холдинга. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры холдинга (S) можно описать выражением:
R = f (X; I).
Ее эффективность определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:
Э = R = f (X; I) max.
Для обеспечения эффективности системы корпоративной культуры необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.
Системный подход позволяет построить описательную модель культуры холдинга для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.
Системная модель КК должна отражать адекватно в контролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:
— морфологический анализ системы;
— параметрическое описание системы;
— разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.
Для начала рассмотрим, из чего складывается корпоративная культура холдинга. В холдинге работает определенное количество сотрудников. Каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т. п.
Оказываясь вместе (на работе), группы людей интегрируют свою культуру. Адаптируясь в группе, человек корректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия и вырабатывается общая для определенной группы субкультура. Таких субкультур в холдинге несколько, так как в ней выделяется несколько участников с различными интересами, а, следовательно, и различной культурой.
Каждая субкультура развивает свои нормы, оказывая сильное влияние на отдельных членов группы. Группа людей, имеющих общее прошлое, вырабатывает достаточно устойчивую субкультуру как основу усвоенного поведения, передающуюся новым сотрудникам холдинга, вступающим в данное подразделение, относящимся к определенной группе.
То есть корпоративная культура холдинга характеризуется: множеством индивидуальных деловых культур сотрудников холдинга; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях холдинга; множеством элементов культуры во всех направлениях, а также элементами культуры в холдинге. В свою очередь, деловая культура сотрудника характеризуется следующими параметрами:
— психологические свойства сотрудника, включающие систему ценностей, характер, темперамент;
— профессиональные данные, определяющие возможность творческой работы и стиль поведения (квалификацию, опыт, знания и т. п.);
— социальные параметры, определяющее отношение сотрудника к работе, к холдингу, к обществу.
К элементам культуры отдела, подразделения относятся следующие:
— характеристика системы ценностей, целей, заданий подразделения;
— параметры, характеризующие условия для творческого труда;
— параметры, характеризующие практику взаимоотношений сотрудников подразделения, их сплоченность;
— параметры, описывающие характер, стиль руководства персоналом подразделения (степень демократичности, открытости, участие сотрудников в выработке решений и т. п.);
— параметры, характеризующие отношение сотрудников к условиям труда (организации рабочего места, санитарно-гигиеническим условиям и т. п.);
— параметры, характеризующие отношение сотрудников к системе оплаты труда;
— параметры системы «культурного отбора» при поступлении на работу;
— параметры системы адаптации новых сотрудников в подразделении;
— параметры системы продвижения по службе (служебного роста);
— параметры системы увольнения и работы с ветеранами холдинга;
— параметры системы информированности сотрудников подразделения;
— параметры, описывающие характер неформальных отношений в подразделении;
— параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в подразделении.
Культура специфических элементов направлений включает:
— характеристику системы ценностей, интересов, целей и задач направления;
— параметры, описывающие характер взаимоотношений между подразделениями данного направления (данных участников);
— параметры, характеризующие информированность сотрудников о жизни, проблемах направления;
— параметры, характеризующие правильность роли и вклада каждого подразделения (участника) в работу направления;
— параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделений);
— параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений (в частности, внешних отношений);
— параметры, описывающие характер взаимоотношений холдинга с клиентами;
— параметры, описывающие характер взаимоотношений холдинга с конкурентами;
— параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;
— параметры, характеризующие взаимоотношения холдинга с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.
Культура холдинга на макроуровне характеризуется кортежем следующих параметров:
— характеристика миссии, целей, задач и ценностей холдинга;
— параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;
— параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т. п.);
— параметры, характеризующие информированность акционеров (о деятельности холдинга, о собраниях акционеров, о выпуске акций и т. п.);
— параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью холдинга (участие в прибыли и т. д.);
— параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы холдинга;
— параметры, характеризующие роль холдинга в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т. д.);
-параметры, характеризующие роль холдинга в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т. п.);
— параметры, характеризующие роль холдинга на общенациональном или международном уровне;
— параметры, характеризующие открытость холдинга, ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.
Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированным является холдинг? Есть ли расхождения между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию и поддержанию корпоративной культуры?
Корпоративную культуру, сложившуюся в холдинге, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной корпоративной культуры.
Последним методом изучения КК является социометрический метод.
Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой КК.
Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.
Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.
Вместе с официальной или формальной структурой общения всегда отражается рациональная, нормативная, обязательная сторона человеческих взаимоотношений. Например, организационная структура холдинга может отражать взаимоотношения работников холдинга, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть его подразделений, отделов, бригад и т. д. В любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий.
Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.
Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.
Еще одим из методов изучения корпоративной структуры холдинга является социометрия. Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы.
Социометрическая процедура может иметь целью:
а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
б) выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Эти и другие методы изучения корпоративной культуры холдинга позволяют руководителям всех структурных подразделений отслеживать обстановку как вне, так и внутри холдинга и соответственно принимать правильные управленческие решения.
