ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

УДК 338.242, 665.615
ББК У 65.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

alla-brizhko4-sm

Брижко Алла Васильевна
Brizhko Alla Vasilevna
Гранд-доктор, профессор МУФО

Estimation of efficiency of re-structuring of the enterprise

Brizhko Alla Vasilevna

Аннотация: В статье рассматриваются вопросы реструктуризации предприятий в условиях инновационного реформирования экономики в целях повышения конкурентоспособности предприятий. Для оценки эффективности реструктуризации рассматриваются способы и этапы реструктуризации, показатели, оценивающие эффективность данных мер.
The summary: In article questions of re-structuring of the enterprises in the conditions of innovative reforming of economy with a view of increase of competitiveness of the enterprises are considered. For an estimation of efficiency of re-structuring ways and re-structuring stages, the indicators estimating efficiency of given measures are considered.
Ключевые слова:
Реструктуризация бизнеса, программы, методы и оценка реструктуризации, показатели эффективности реструктуризации, конкурентоспособность, инвестиционно-инновационные процессы.
Keywords:
Re-structuring of business, the program, methods and re-structuring estimation, indicators of efficiency of re-structuring, competitiveness, investing & innovative processes.

В настоящее время в условиях полномасштабной реструктуризации экономики, проводящейся в рамках курса на развитие инновационных отраслей, важное значение имеет состав показателей, оценивающих эффективность реформирования предприятий и отраслей. Характеризуя произошедшие в последнее время изменения в экономике страны, можно принять в качестве обобщающих при оценке эффективности процессов реформирования предприятия такие показатели, как:
– определение целей реструктуризации;
– изменение рынков сбыта выпускаемой продукции;
– снижение удельных издержек производства;
– состояние и эффективность использования основного капитала;
– интенсивность инновационно-инвестиционных процессов;
– альтернативность вариантов развития компании;
– детализация качественных и количественных целевых параметров с учётом ресурсных ограничений;
– проработка и последовательность реализации всех этапов реструктуризации.
Эти показатели в определенной степени можно использовать для разработки сценарных условий функционирования экономики. Здесь имеется в виду экономика страны, но с таким же успехом перечисленные показатели могут быть отнесены и к деятельности конкретного предприятия, когда возникает необходимость оценки эффективности мероприятий по его реструктуризации.
Вместе с тем, существует необходимость и более конкретной оценки эффективности работ, производимых в рамках реструктуризации предприятия. При этом выдвигается гипотеза, что для этой цели не может быть использован какой-либо единственный показатель. Для подобной оценки следует использовать комплекс показателей, каждый из которых направлен на оценку эффективности структуризации с вполне определенной позиции, с учетом особенностей вполне конкретного объекта оценки. Но в последнее время низкая эффективность структуризации предполагает перестройку системы как внешних, так и внутренних факторов, влияющих на развитие компании, т. е. требует изменить порядок и расположение элементов системы управления, маркетинга, сбыта, финансово-экономической политики, управления персоналом. Структурные (латинское слово структура-struktura-означает порядок, строение, расположение) преобразования любой модификации масштабов бизнеса требуют адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ. А реструктуризация (restructuring) — это перестройка структуры предприятия.
Реструктуризация – сложный процесс, затрагивающий интересы большинства работников предприятия, предполагающий структурные изменения (причем изменений не только организационной структуры управления, но и производственной структуры предприятия, а также структуры собственности). Специалисты Консалтинговой компании «ГУДВИЛЛ» в этой ситуации выступают с нейтральной позиции, исходя из интересов компании в целом и ее владельцев в частности. Владея методологией реструктуризации и опытом ее применения на практике, они могут предложить решения, на самостоятельную выработку которых у компании могли бы уйти годы. Компания «ГУДВИЛЛ» помогает не тратить время на повторение чужих ошибок.
Программа реструктуризации предполагает комплексную работу по трем главным ас-пектам:
• финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании);
• структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимо-связей компании);
• правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).
Исходя из определения понятия «реструктуризация бизнеса» можно выделить основные направления реструктуризации бизнеса. Так как предприятия всегда являлись основным источником формирования большей части валовых национальных накоплений в экономике страны, то необходимо предусматривать при проведении реструктуризации предприятия систему взаимосвязанных мер по комплексному преобразованию всей структуры предприятия как внешних, так и внутренних, носящих инновационно-инвестиционный характер и направленных на развитие всей деятельности предприятия. И реструктуризация предприятия обязана обеспечить ввод механизма инвестиционного потока на данный момент времени в условиях рынка внешней среды за счёт соответствия структуры предприятия, обеспечивая улучшение и активизацию механизма инвестиций.
Основополагающим при выборе показателей экономической эффективности является то, какие преобразования в ходе реструктуризации явились наиболее затратоёмкими: или в наибольшей степени обусловили усиление социального напряжения на предприятии, или привнесли радикальные изменения в организационную структуру управления, или повысили конкурентоспособность и т. п.
Важное значение для правильного выбора показателя экономической эффективности имеет:
– тип реструктуризации (юридическая, экономическая, организационная, функциональная);
– стратегия реструктуризации (пассивная или активная, всеобщая или специальная, краткосрочная или долгосрочная, централизованная или децентрализованная, до — или послеприватизационная).
Так, доприватизационная реструктуризация предполагает проведение радикальной юридической и финансовой реорганизации, а послеприватизационная, как правило, включает все элементы активной реорганизации предприятия, что, конечно, приводит к различию в составе затрат и в различном характере эффекта, получаемого в каждом из этих вариантов.
В качестве примера можно привести закрытое акционерное общество «РЭП Холдинг», объединивший в единое целое ряд предприятий, сумевших не только не покачнуться во время дефолта, с честью преодолеть препоны и рогатки мирового экономического кризиса, но и планирующий через три года вывести холдинг на рынок ценных бумаг к 2017 году. На данный момент проведен анализ экономической деятельности компании за прошлые годы и активно ведется подготовка отчетности МСФО за 2016 год. Все изменения в компании сейчас непосредственно связаны с задачей быстрого увеличения объёма капитализации и соответствие структуры и философии управления достижению этих задач.
На конкретную программу реструктуризации существенно влияют такие факторы, как величина предприятия, его отраслевая принадлежность, экономическое положение, территориальное расположение, степень государственной поддержки, региональная специфика и др. Таким образом, комплекс мероприятий по реструктуризации в каждом конкретном случае имеет собственные отличия.
Примером такого комплекса мероприятий по реструктуризации может служить «Завод Электропульт». Руководители компании, начав с автоматизации финансово-экономической деятельности и внедрив отечественную ERP-систему «Галактика» (в результате чего были автоматизированы сферы логистики и управления договорами, финансовая отчетность, а также учет заработной платы и кадров), пришли к выводу, что все вопросы экономики упираются в снижение себестоимости. Генеральный директор «Завода Электропульт» принимает решение о создании единого информационного пространства, которое объединит все производственные процессы предприятия — от проектирования и разработки до его отгрузки и сервиса. Снижение себестоимости происходит при этом не только за счет бюджетирования и урезания накладных расходов, но и вследствие повышения качества продукции, сокращения сроков выпуска и уменьшения стоимости разработки, после которых предприятие может получать серьезные доходы благодаря разработке инновационных изделий и их ускоренному выводу на рынок [4]. В этом заключается позитивный метод реструктуризации предприятия, ведущий к росту экономической и социальной эффективности предприятия по всем вышеперечисленным параметрам, позволившим стать предприятию надежным, стабильным, конкурентоспособным предприятием не только в стране, но и в европейском сообществе, что является положительным моментом в связи с практически решенным вопросом о вступлении России в ВТО.
Весомым аргументом при выборе оценочных показателей является основная посылка (миссия) структуризации. Например, предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии в принципе не конкурентоспособны, и поэтому показателем эффективности процессов реструктуризации для этой группы предприятий может стать уровень восстановленной в результате реструктуризации конкурентоспособности.
В большинстве случае можно связать происходящие на предприятии изменения с уровнем его конкурентоспособности.
Если остановиться на самом понятии «конкурентоспособность предприятия», то следует отметить, что, несмотря на частое употребление этого понятия в связи со многими социально-экономическими проблемами, оно всё же не имеет единого толкования, что в какой-то степени объясняется его комплексностью. К тому же, понятия (категории) в экономике, как правило, не удается определить настолько четко и бесспорно, чтобы их смысл был ясен и признан единственно верным любым исследователем или практиком и в любых обстоятельствах.
Признаком устойчивого конкретного преимущества является поддержание данного состояния в течение длительного (не менее 10 лет) периода функционирования посредством реализации стратегии устойчивого пропорционального социально-экономического развития, и такой временной период кажется нам излишне конкретизированным, тем более что переходная экономика определяет сравнительно небольшую продолжительность жизненного цикла предприятия. Прежде всего, это относится к малым предприятиям, число которых к настоящему времени уже достаточно велико и имеет тенденцию к дальнейшему росту. В экономической литературе почти не встречается подобной конкретизации временных интервалов, и к длительным, чаще всего, относится период, достаточный для того, чтобы производитель мог осуществить необходимые технологические изменения и, таким образом, изменить объём и профиль производства. Очевидно, для каждого предприятия существует своя протяженность так называемого «длительного периода».
Конкурентоспособность — свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке, способность выдержать конкуренцию. Конкурентоспособность определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей.
Внешним признаком конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность производимых им товаров или услуг, формирующихся в сфере обращения (на рынке товаров и услуг).
Оценка конкурентоспособности предприятия может быть выполнена на основе анализа наличия и силы его конкурентных преимуществ. Для этих целей оправданным выглядит использование графоаналитического метода, предполагающего градацию конкурентных преимуществ.
Принимаемая после реструктуризации рыночная стратегия предприятия также может служить основой для оценки эффективности реструктуризации.
По существующему на предприятии уровню организованности (неорганизованности) и неопределённости можно частично сделать вывод об устойчивости предприятия. Экономически наполненная оценка устойчивости предприятия предполагает определение группы показателей, оценивающих уровень автономности и ликвидности предприятия. Следует также выделить группу социальных факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Необходимость особого внимания к социальным факторам, как и необходимость поиска общих точек непротиворечивого соприкосновения экономических и социальных проблем, возникающих в процессе трудовой деятельности человека в рамках определённого предприятия, определяется тем, что экономические явления следует анализировать и проектировать с учётом интересов работников и в связи с конечными результатами производственно-финансовой деятельности.
Мотивы поведения работников, их индивидуальные социальные цели могут расцениваться как существенные факторы экономического состояния предприятия и его конкурентного статуса.
С другой стороны, можно говорить о том, что уровень конкурентоспособности предприятия, его положение на рынке производимой продукции (услуг) в свою очередь оказывает влияние на поведение работников.
Можно сделать вывод о том, что при определении концепции развития предприятия и при выборе способов достижения им достаточно высокого конкурентного статуса следует реально учитывать влияние социальных факторов. Одновременно делаем вывод, что одним из показателей эффективности реструктуризации предприятия должен стать показатель эффективности социально-экономического развития, учитывающий качество жизни работников предприятия.
Основными затратами при проведении реструктуризации выступают [1]:
– подготовка и содержание проекта внедрения реструктуризации;
– затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;
– обучение (повышение квалификации) работников;
– разработка и осуществление проекта развития информатизации предприятия;
– создание и сертификация системы качества в предприятии;
– развитие службы маркетинга.
При этом, однако, следует упомянуть и о возможном сокращении затрат, например, в связи с продажей и перераспределением активов предприятия, сокращением должностей и т.п. В зависимости от причин, послуживших основанием для реструктуризации бизнеса, выбираются не только направления, типы и виды реструктуризации, но и ее стратегия.
Стратегия и тактика реструктуризации обычно предполагают ее проведение в два этапа:
1) оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;
2) стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие дол-говременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнк-туры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.
Задачи, решаемые при реструктуризации бизнеса:
• защита имущественных интересов владельцев бизнеса и построение эффективной системы правового контроля;
• обеспечение безопасности бизнеса (защита от недружественного поглощения);
• построение эффективной структуры компании / группы компаний в соответствии со стратегией развития;
• оптимизация бизнес-процессов;
• эффективное использование ресурсов (материальных, интеллектуальных и др.);
• снизить вероятность банкротства;
• оптимизация налогообложения и финансовых потоков;
• увеличение прибыльности бизнеса;
• повышение инвестиционной привлекательности компании / группы компаний;
• контроль за перспективными активами;
• освобождение бизнеса от неликвидных активов.
Основными этапами реструктуризации являются:
1. Комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности компании.
2. Разработка подробного поэтапного проекта плана реструктуризации, включаю-щего в себя анализ и выработку практических рекомендаций с подробным опи-санием:
o целей и задач;
o организационно-экономической схемы;
o организационно-управленческой схемы;
o организационно-технических мероприятий;
o финансово-экономического обеспечения;
o юридической поддержки;
o кадрового ресурса;
o практической адаптации проекта реструктуризации к реальным условиям.
3. Согласование и утверждение плана реструктуризации с владельцами бизнеса и руководством компании.
4. Практическое осуществление всех мероприятий утвержденного плана реструкту-ризации.
5. Оценка эффективности от реструктуризации (например, сравнение прибыльности до и после реструктуризации).
Процесс реструктуризации занимает от 4 до 12 месяцев в зависимости от целей и объе-ма реструктуризации.
При оценке эффективности по отдельным элементам программы реструктуризации предприятия рекомендуется применять индексы доходности, характеризующие отдачу внедрения системы по сравнению с затратами на её внедрение [2]. Индекс доходности затрат представляет собой отношение суммы денежных притоков по годам к сумме денежных оттоков по годам. Сложность подобной оценки заключается в том, что в силу особого характера программ реструктуризации (многоплановость, растянутость во времени и т.п.) возникает проблема выделения эффекта, создаваемого при помощи инвестиций в реструктуризацию предприятия, из общего эффекта производственной деятельности предприятия. Решение этой проблемы можно найти в результате введения разделения бухгалтерского и управленческого учёта. Чаще всего при фактических расчётах эта сложность упоминается, но эффективность реструктуризации всё же оценивается с учётом как унаследованных, так и обусловленных реструктуризацией общих потоков доходов и расходов предприятия [3].
Таким образом, многоплановость процесса реструктуризации, а также уникальность принимаемых при этом решений, делают невозможным разработку жестко очерченной методики расчёта экономической эффективности, рекомендуемой для всех случаев реструктуризации. Это не исключает необходимости формирования и дальнейшей специфической конкретизации методологических подходов к оценке экономической эффективности.
Но все вышерассмотренные методы оценки эффективности реструктуризации базируются не только на инновационно — инвестиционных проектах. Они также оцениваются по критериям, которые применяют к многогранности процесса реструктуризации и постановке различных целей при оценке её эффективности заинтересованные лица, принимавшие участие в хозяйственной деятельности предприятия: и акционеры, и собственники, и кредиторы, и руководство компании, и государственные органы, и социальные службы, и многие другие.

Литература:
1.И.И. Мазур, В Д. Шапиро и др. Реструктуризация предприятий и компаний /Справочное пособие.- М.: Высшая школа,2008.
2.Г.К.Таль, В.И.Гусев, Г.Б.Юн. Организация и функционирование фирм по антикризисному управлению предприятием. М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению, 2009.
3.А.М.Тавасиев, А.В. Мурычев, А.Ф.Крюков. Теоретические основы реструктуризации. htt://www.bank.all.
4.Газета «Коммерсантъ С-Петербург», № 135 (4675), 26.07.2011.

No Comments

Post a Comment